Massimo Tesser dello “Studio Partes” che si occupa di acquisizioni d’impresa: «Troviamo gli eredi alle aziende italiane»

TREVISO - In questo momento si sta decidendo a Montebelluna il futuro di una squadra di calcio della serie A e di una della serie B. La prima è una società di metà classifica con una storia importante. L’altra è del Nord, una lunga tradizione da vecchio album Panini. Gli acquirenti sono asiatici. Allo “Studio Partes” le transazioni nel calcio le fanno da anni, in estate hanno curato il trasferimento in Arabia Saudita di un uomo-chiave dello staff di Roberto Mancini. Sorprese della provincia veneta dove un team di professionisti si occupa di acquisizioni e fusioni di aziende, di cambi generazionali e pure di sport perché col pallone rimbalzano marchi, sponsor e aspetti fiscali. 
A dirigere l’impresa è Massimo Tesser, 53 anni, nato a Montebelluna, padre di Alvise e Sofia; la moglie Valentina è scultrice, realizza opere anche di grandi dimensioni che ricordano Mitoraj. “Studio Partes” nasce nel 2000 tra commercialisti e avvocati, poi si specializza nello sviluppo, acquisizione e internazionalizzazione delle imprese.

Nel 2015 entrano come nuovi soci Luigi Serraglio e l’avvocato Stefano Vecchiato. Si costituisce anche il dipartimento sportivo: “È partito dalla passione che ho sempre avuto per il calcio. Le società di calcio devono essere aziende che funzionano da sole, senza debiti. Bisogna portare una mentalità nuova, come quella del Milan». Oggi lo Studio è un’azienda nella quale lavorano 25 persone e fattura 3 milioni di euro. «Ci occupiamo di crisi, di protezione del patrimonio delle famiglie di imprenditori e dei problemi legati al cambio generazionale».

Lei è figlio di artigiani calzaturieri: è vero che l’idea gli è venuta accompagnando il padre dal commercialista? 
«Papà Aristide e mamma Adriana avevano il calzaturificio “Marta”, scarpe sportive, producevano per altri. Con i miei due fratelli ho vissuto sia questa realtà artigianale, sia quella del professionista che dava assistenza ai miei genitori. Ho visto le cose positive e negative di entrambe le parti. Da ragazzo facevo l’operaio in fabbrica, addetto alle macchine; più tardi, interessandomi dell’amministrazione, ho incominciato a parlare con papà delle criticità. La prima cosa che ho imparato da figlio di piccoli imprenditori è che mio padre aveva soggezione quando andava a parlare con i professionisti, aveva la quinta elementare e in questi incontri c’era grande distacco culturale, non riusciva ad esprimere quello che voleva». 

E questo è diventato il suo lavoro?
«Mostravo una propensione alla gestione equilibrata dell’impresa e soprattutto alla strategia. All’università ho fatto Economia sempre in dubbio se diventare commercialista o imprenditore e pensando che forse sarei riuscito a fare quello che avevo in mente dando un sostegno agli imprenditori. Mi ha molto colpito il fatto che l’azienda artigiana dei miei genitori si sia chiusa con la loro andata in pensione nel 2000: con l’attività è finita anche la loro esperienza, tutta la conoscenza costruita in tanti anni è stata buttata via in un attimo. Ci si dimentica che è stata la cultura dell’impresa a fare grande questo paese. Dopo anni da commercialista, ho deciso di occuparmi della parte relativa alla crescita delle aziende. Qui c’è un tessuto imprenditoriale eccezionale e nuove generazioni eccellenti a patto che i genitori non creino blocchi alla loro crescita. Il nostro motto è preso da Terenzio+: “Prima partes agere”, essere il primo attore, e il primo attore è l’imprenditore». 

Qualche esempio del vostro lavoro? 
«Un caso degli ultimi anni è quello della Incomac di Montebelluna, di Livio Torresan, settore del mobile. Un manager con grande potenzialità territoriale ha trovato l’opportunità di un’impresa che stava chiudendo perché l’imprenditore ottantenne non aveva eredi; una buona azienda con un’ottima storia. Torresan ha rilevato con grosso rischio personale, ma in quattro anni è tanto cresciuta che sta comprando altre realtà del settore dell’essiccazione del legno. E tutto salvandone la storia e i posti di lavoro. O come il caso del Tacchificio Monti, un’azienda di Marzabotto, dove è avvenuto positivamente il passaggio generazionale, in un settore come quello della moda in cui è necessario aggregarsi per non essere soppiantati. Abbiamo seguito l’operazione di cessione a un gruppo sempre italiano; poi la ditta, ormai sanissima, è stata ceduta a una tra le più importanti aziende d’Italia della moda. Come parte legale seguiamo la Lumberjack. Abbiamo seguito la cessione della “Aku” di Montebelluna, scarpe da tracking, di mezzo il marchio di una famiglia canadese che ha messo il capitale: abbiamo permesso di traghettare l’azienda che ora è tra le più importanti al mondo nel settore». 

E il problema del cambio generazionale? 
«Abbiamo appena seguito problematiche importanti nella zona della Valpolicella, dove una forte diatriba tra fratelli avrebbe portato alla distruzione di un’azienda vinicola che andava benissimo. È stata studiata una soluzione tecnica che impone di andare d’accordo. Per quanto riguarda la protezione patrimoniale, siamo molto attenti all’imprenditore e alla famiglia prima che all’impresa. Abbiamo visto realtà distrutte da crisi dopo storie non importanti. Di recente abbiamo seguito la “C3Color” di Oderzo, verniciatura per grossi marchi auto come la Lamborghini; c’era da affrontare il passaggio generazionale, i figli all’interno dell’attività che però doveva crescere. Il nuovo ingresso ha consentito l’espansione immediata, in pochi mesi a doppia cifra. Quello del passaggio generazionale è un problema grandissimo: spesso avviene troppo tardi. Ma c’è anche un problema tecnico tra un padre che accentra e un figlio che ha potenzialità. Si possono sviluppare positivamente entrambe le cose, occorrono capacità e sensibilità».

Com’è, dal vostro punto di osservazione, l’imprenditore veneto? 
«Diverso dagli altri. Molto attento alla presenza nel territorio: la prima domanda che fa non è quanti soldi avrà, ma se l’azienda resta in loco e i dipendenti vengono tutelati. C’è dietro un problema di ricerca e sviluppo, di inventiva, di produzione sempre innovativa. Occorre talento anche nell’individuare le evoluzioni del mercato, essere in grado di trovare rapidamente soluzione, nell’adattarsi ai problemi. Il sistema veneto è estremamente flessibile, si adatta alla realtà, alle situazioni. Gente che nel periodo Covid ha tramutato la produzione in due mesi, che si è inventata nuovi prodotti adatti al momento. Si pensi alla risposta di questi giorni per la crisi di Suez. In altre zone d’Italia non c’è stata la stessa flessibilità. L’altro giorno ho visto un imprenditore ottantenne che detiene 150 brevetti e ne presentava dei nuovi, innovativi, sempre nell’ambito di oggetti sportivi. E mi faceva vedere le app create direttamente sullo smartphone. Mi parlava di algoritmi». 

E le non poche aziende familiari venete che passano ai fondi di investimento? 
«Stiamo cercando di affrontare il futuro, spingiamo le aziende venete a non farsi comprare dai fondi di investimento, ma a diventare a loro volta dei fondi che conservino nel territorio. I fondi, comunque, non li vedo solo negativamente: portano soldi per realizzare cose che oggi il sistema bancario non permette; portano anche managerialità che non c’è o è solo parziale. Sono utili per un percorso di crescita dell’azienda; il problema dei fondi è la breve durata. Tra l’altro sta rientrando in maniera importante la delocalizzazione, ci si è resi conto che la produzione all’esterno è pericolosa, col tempo i costi variano, i prezzi si spostano. Pesa la situazione internazionale, si pensi all’Ucraina».