Il signor Zoppas, dal 1971 presidente della San Benedetto: «Vi svelo i miei 50 anni di passione per l'acqua. Le sfide? La sostenibilità»

Venerdì 22 Ottobre 2021 di Angela Pederiva
Enrico Zoppas
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Aveva ragione quel Carosello in bianco e nero: Zoppas li fa e nessuno li distrugge. Dopo 50 anni, il commendatore (e cavaliere, e grande ufficiale) Enrico è ancora saldamente al timone della San Benedetto, l'azienda di Scorzè che dal 1956 naviga a gonfie vele nell'acqua minerale, ma anche nel tè, nel succo di frutta, nelle bibite, tanto da essere oggi il primo player del mercato italiano delle bevande analcoliche con una quota a volume del 16,3%, un fatturato di 703 milioni di euro, 2.025 dipendenti in 7 insediamenti produttivi in Italia e 4 all'estero. «Era il 1971 e l'impresa faceva 700 milioni di lire, ma ne perdeva 300, a causa di un management non all'altezza del compito. La famiglia mi ha chiesto di prendere in mano questo ramo del gruppo: l'anno dopo eravamo già in pareggio. Ho capito che bisognava tagliare i costi e riorganizzare la produzione, ma i fondamentali c'erano», racconta il presidente e amministratore delegato.


Zoppas era un colosso dell'elettrodomestico: come andò l'esordio nell'acqua?
«Non conoscevo granché di questo mestiere. Nei pomeriggi dopo la scuola, mio padre Gino mi mandava in fabbrica. Mi diceva: vai in produzione, ma non parlare. Voleva introdurmi nel sistema senza l'arroganza dei rampolli giovani, che pensano di sapere tutto senza avere la competenza che si ottiene calpestando il marciapiede. Fondamentalmente arriviamo dalla terra, per cui sappiamo che prima si semina e poi si raccoglie. Ho cercato di mettere questa cultura anche in San Benedetto, trovando la disponibilità di persone che volevano crescere. Ho capito che mi piaceva fare l'acqua andando a trovare i nostri clienti, cosa che faccio tuttora, anche se ho un ruolo più strategico che operativo».


La strategia di cui va più fiero?
«La prima è stata quella di aggirare la formula dei distributori di bevande in esclusiva che avevano i nostri concorrenti diretti, da Recoro a Crodo a San Pellegrino. Dopo aver preso un bel po' di bastonate, siamo passati dal meccanismo delle casse al vuoto a perdere, riducendo al massimo i costi tramite accordi con le aziende vetraie e andando direttamente nei supermercati per avere un riscontro immediato dai consumatori. Ma poi siamo stati anche i primi ad applicare la tecnologia Pet con vantaggi incredibili, per i negozi che riducevano di un terzo il peso dei pellet e per i clienti magari anziani che si portavano a casa le bottiglie. Oltre a farci conquistare dimensioni importanti del mercato, questo ci ha permesso di accreditarci come azienda innovatrice. Ci vedono come imbottigliatori, ma in realtà abbiamo una generazione di sviluppo tecnologico verticalizzato che è enorme».


Ce la descrive?
«Coca Cola, Pepsi e Danone sono venute a chiederci di fare fabbriche insieme a loro, perché siamo duttili e veloci. Ci costruiamo gli impianti da soli, anche gli stampi per la plastica, grazie alla collaborazione con la Sipa, impresa del nostro gruppo familiare. Quando vogliamo lanciare un nuovo prodotto, non spendiamo 20 milioni, ma 200.000 euro. Partiamo con numeri piccoli, adattiamo la linea cambiando il nastro, modifichiamo l'etichettatrice e poi mettiamo la bevanda sul mercato, senza grandi coperture promozionali. Se i supermercati ci dicono che la bibita funziona, continuiamo a investire sull'operazione, altrimenti vorrà dire che ci abbiamo rimesso poco. Personalmente mi prendo la responsabilità di decidere, ma mi diverto anche a fare i miscugli».


Cioè?
«Dopo pranzo vado in laboratorio e, insieme ai miei collaboratori, sperimento la formula di un'aranciata o di un succo, come se fossi in cucina... L'ultimo gioiello di cui vado orgoglioso è Succoso Zero».


Perché i testimonial?
«Sono fondamentali. E in famiglia facciamo certe baruffe... un parente vuole questo, un altro preferisce quello. Allora andiamo a vedere le statistiche, per capire quanto sono graditi dal pubblico, dopodiché individuiamo il regista giusto. Era andata così con Cindy Crawford, che però con il Covid ha avuto timore a tornare in Italia. Perciò abbiamo scelto Elisabetta Canalis: giovane, italiana, espressiva». 


Le donne per il marchio e un uomo per la sostenibilità: Vittorio Brumotti, ormai di casa.
«Sì, ha una relazione con mia figlia (l'influencer Annachiara, secondogenita dopo Alessia, ndr.). Dovunque andiamo, anche nella mia Conegliano, tutti si fermano a salutarlo, è incredibile la sua popolarità. Ogni tanto con Striscia la notizia qualcuno lo picchia e allora gli ho detto che è meglio se cambia mestiere, ma mi ha risposto che lui è fatto così. E a noi piace proprio per la spontaneità con cui riesce a tradurre in termini semplici un concetto tecnico com'è quello di sostenibilità, dunque di recupero, riciclo, riduzione delle emissioni di anidride carbonica». 


Cos'è per voi tutto questo?
«Una decisione strategica molto importante, come ad esempio quella di dividere l'azienda in 7 sedi in tutta Italia, per togliere camion dalla strada. Abbiamo capito che la sostenibilità non è contraria all'industria, anzi, ci fa acquistare maggiore efficienza. Se usiamo metà plastica, ne avremo la metà: è l'uovo di Colombo, ma all'inizio ci davano tutti per matti, mentre oggi il ministero ci chiede informazioni».


In mezzo secolo, è cambiato il suo modo di fare impresa?
«I miei genitori sono morti nel lavoro, quindi non ho mai derogato ai princìpi dell'imprenditore: intraprendere, essere integrato nel territorio, avere a cuore l'azienda. Sono passati i tempi della contrapposizione ideologica, oggi per me il rapporto con i dipendenti è un tema di responsabilizzazione: far capire che ognuno ha un ruolo importante. Abbiamo accelerato questa visione con il sistema Kaizen, per cui le idee non vengono solo dall'alto ma principalmente dal basso. Così ogni collaboratore si sente partecipe dell'azienda. E i giovani mi rincuorano: quando nelle riunioni vedo fiorire proposte e progetti, mi dico che il mondo non è finito».


Come gestite il passaggio generazionale?
«Dopo 50 anni non mollo, perché ho ancora la passione. Ma sento la responsabilità di consegnare l'azienda nelle mani più sicure possibili. Le nuove generazioni stanno crescendo, si devono fare le ossa. Ma per loro è più difficile che per noi: oggi il sistema è molto più complesso e veloce, quando si commette un errore non è più così facile rimediare come un tempo». 


È pentito di non essere sbarcato in Borsa?
«No, non ci vado troppo d'accordo... A metà degli anni Duemila abbiamo acquisito le azioni dei nostri cugini, facendo un bel debito che ci siamo pagati tutto. Per farci quotare avremmo dovuto cambiare management e politica aziendale, ma noi abbiamo una visione a lungo termine che va ben al di là della trimestrale. E questo ha funzionato negli anni, visto che abbiamo un indice reputazionale certificato di 80/100 e numeri di mercato che ci danno ragione».


Merito vostro o demerito della vostra concorrenza?
«Tutti e due. Se ci attaccano sull'acqua, cresciamo sulle bibite. E viceversa. Siamo un muro di gomma, perché se presti il fianco alle multinazionali, ti strozzano. Invece siamo riusciti a diventare franchisisti di Schweppes quando era in bancarotta, mentre ora è leader incontrastata del mercato. Poi con Pepsi, e il suo famigerato capo Roger Enrico, abbiamo siglato un accordo di produzione che l'ha portata dal 20% al 90% di penetrazione del mercato. Per non dire di Douglas Daft, presidente di Coca Cola, che ci ha chiesto per piacere se noi piccolini potevamo incontrare a Scorzè i vertici di Atlanta per fare qualcosa insieme, quando avevano il problema dell'Antitrust. Nel giro i due mesi gli abbiamo presentato il progetto di una bevanda con il nostro tappo brevettato push&pull. Lui ha guardato i suoi: Avete capito la differenza fra San Benedetto e noi? Ci avremmo messo due anni e mezzo. Che soddisfazione». 


Acqua e bibite: da coneglianese, niente business nel Prosecco?
«Siamo stati i primi a fare il vino in plastica, si chiamava Signorello, sarò stato il 1985. Ma c'era un problema di ossidazione, non era il mercato per noi. Attorno alla mia casa, a Rua di Feletto, ho mezzo ettaro di vigneto: facevo il Prosecco, ma poi non lo beveva nessuno, per cui adesso vendo l'uva. Complimenti però a Luca Zaia per aver fatto un capolavoro con le colline Unesco». 


Colleghi che ammira?
«Fumagalli, Borghi, Marzotto, Zanussi, Brendolan. E i Benetton, che hanno fatto una rivoluzione di sistema e sono stati un po' il nostro modello».


Usciremo dal Covid?
«Sono pronto a fare anche la terza dose. L'obbligo vaccinale non è un tema simpatico, ma non vedo alternative credibili. Sui tamponi abbiamo offerto prezzi calmierati, ho ricevuto lettere accorate da alcuni dipendenti. Ma leggo sul Gazzettino che, dopo le proteste, le vaccinazioni sono ripartite con enfasi. Allora vuol dire che i problemi portano anche a risultati». 

Ultimo aggiornamento: 23 Ottobre, 10:20 © RIPRODUZIONE RISERVATA